Leo Blog - Love City

高效销售的“250定律”

Leo — Wed, 19 Nov 2008 14:14:35 +0800

一个满意的顾客会给你带来250个潜在顾客，一个不满意的顾客会给你制造250个潜在敌人。

从一个顾客到250个顾客，可不是简单的数字游戏。“250定律”包含的一个重要因素是，一位满意的顾客可以给你推荐其他的顾客，从而大大缩短你的销售周期。

吉拉德（Joe Girard）是”世界上最伟大的销售员”，他的销售”250定律”对每一个希望创造销售奇迹的人来说都有其意义。每一位与你做生意的顾客都可能代表着250名潜在顾客。如果你的服务出色，你的每位顾客就有可能推荐另外250人与你做生意；反之，如果你的服务拙劣，你就会塑造出250个敌人。了解了之后，聪明的销售员当然知道自己应该怎么做。

　　吉拉德（Joe Girard）35岁破产，走投无路之下去做了一名汽车销售员。当时，他跑遍了各大汽车经销店，以求得一份工作。最后，一位销售经理告诉他，“其他的销售人员不希望多增加人手，因为那将使‘蛋糕’的份额更小。我每增加一位销售员，就必定会减少他们向走进汽车展厅的客户推销的机会。”所以，吉拉德冲动地说，“好的，没问题。我不向那些走进展厅的顾客销售汽车。我会去找顾客。”

　　然而，第一天上班他就很快意识到，自己去找顾客比他想象的要困难得多。起初，他从当地电话簿中撕下了两页个人电话联系表，并向列表中的人打电话。然后，他想起企业会购买卡车，所以他又撕下了两页商用电话联系表。他打了整整一天的电话，但一无所获。

　　那天傍晚时分，其他销售人员已经下班后，吉拉德独自一人待在汽车展厅里。一位顾客走了进来，吉拉德打量着他，觉得有机可寻。其他人都走了，所以他也算不上违背承诺。

　　吉拉德做成了这笔生意。正因为此，他得以向那位销售经理借到了10美元，买了一袋食物带回去给妻儿吃。他就这样开始了自己的事业。

　　但是他知道，这种漫无目标地打电话，以图偶然发现潜在顾客的方式非常低效。他需要找到方法来招徕顾客。正如他在其著作《如何将任何东西卖给任何人》中所述，“你能取得的最大优势是，找到一种接近顾客并向顾客销售的好方法。”但漫无目标地打电话并不是一种有效的方法。

　　吉拉德成为汽车销售员后不久，一位好友的母亲过世了，他来到殡仪馆悼念。在天主教葬礼仪式上，派发弥撒通知单（Mass cards）是一道标准的程序，弥撒通知单上面印有已故人士的姓名和照片。吉拉德见过弥撒通知单已有多年，但他从未想过太多。然而，这一次他认真思考起来。印制这些弥撒通知单的成本一定很高。葬礼策划者是如何知道需要印多少张的呢？他提出了这个疑问，“那只不过是经验数据，”葬礼承办者告诉他。

　　简单而高效的“250定律”

　　不久以后，吉拉德向一位开办殡仪馆，主要为新教徒服务的顾客销售了一部汽车。完成交易后，他向这位顾客询问一场葬礼平均有多少位参加者。“大约250名，”对方答道。

　　此时，一个念头闪现在吉拉德的大脑里：这儿存在一条有效的规律，他可以运用这条规律为自己的事业服务。

　　这条规律便是：大多数人的一生中都有250名重要的、有资格被邀请参加其葬礼的相关人员。这条规律非常简单，但它真的非常有效。

　　我们也可以从这个角度看待“250定律”：每一位与你做生意的顾客都代表着250名潜在顾客。如果你的服务出色，你的每位顾客就有可能推荐另外250人与你做生意；反之，如果你的服务拙劣，你就会塑造出250个敌人。从长远来看，给顾客提供持续、出色的服务—强化与顾客的关系，公平地对待他们，并满足他们的需求—将会使销售工作容易许多。

　　对吉拉德而言，这只不过是个简单的数字游戏：假如你遇到的顾客当中，通常有半数与你做成生意，而你每个月能够遇到100位顾客，那么你每个月将做成50笔生意。如果每个月能够遇到200位顾客，你的销售额将会提高一倍，即使你没有采取其他的特别措施。

　　“可以肯定的是，你能够吸引更多的顾客，”吉拉德解释道，“而且，即便他们的购买频率和数量不变，你的销售额也将逐步攀升。”

　　将满意顾客变成推荐人

　　显然，不论你做的是大生意，例如涉及的金额达数百万美元，或者只是向社区中的顾客进行一次性的销售，“250定律”都是可行的。

　　但是，该规律存在一个更为重要的因素。一位满意的顾客可以给你推荐其他的顾客，从而大大缩短你的销售周期。每位顾客都有一定的影响圈，其中许多人都可能成为你的顾客。将这些顾客变成“推荐人”意味着当新的潜在顾客到来，并询问谁是吉拉德时，他们已经具备了做你的准顾客的资格，甚至已经准备好要买你的东西了。

　　但是，为了将满意的顾客转变成推荐人，吉拉德意识到他必须采取行动。他必须培养并维持与顾客的关系。

　　例如，在售出一辆汽车几周后，他会电话联系买主，询问汽车的使用状况如何。“你可能会认为这是自找麻烦，”他说，“但对我而言，这是在寻找和确保未来的销售机会。”即使这位顾客真的遇到问题，吉拉德也希望了解相关情况，以便找到相应的解决办法。

　　此外，吉拉德每月都会向其客户名单上的每个人寄送慰问卡。例如，在一月份，他会向每位顾客寄送新年贺卡。他会在卡上写上“I like you”（我喜欢你），并签上自己的名字。他也会贴上带有他所服务的经销商的名字和地址的标签。他这样做的目的是为了吸引顾客打开卡片，看看其中的内容，并看到他的名字和微笑，而不会像收到垃圾信件后那样直接丢到垃圾桶里。因为他知道，这些顾客最终会需要换新的汽车，他希望那时他们的脑海里会首先想到这个名字：吉拉德。

　　确定最佳顾客的形象

　　要用好吉拉德的“250定律”，第一步就是确定最佳顾客的形象，或者，如果你目前没有最佳顾客，你可以想象最佳顾客会是什么样子。看看那些从你这里购买过产品的顾客，你就基本上能够确认自己的“潜在顾客”，即将来可能向你购买产品的企业和个人。

　　在寻找客户线索之前，你需要明确以下几点：你能够提供什么？你提供的产品或服务能解决什么问题？你的竞争对手是谁？他们的产品有什么特别之处？你有什么特别的竞争优势？

　　现在，描述一下目前对你而言最为有利可图的顾客是什么样的。他们有哪些共同特点呢？一一列出这些特点，你就能够找到目标顾客和最有利可图的顾客的线索。你需要确定这些顾客所在的行业、规模、决策者、购买模式等。

　　下一步就是做好行动规划。这意味着你需要确定预算，包括你能够投入的资金和时间。你还需要列出你将采取的具体行动，以及何时会实施这些行动。

　　你应该朝哪个方向努力呢？一般而言，你需要将60%的预算用于当前顾客，30%用于获得目标顾客线索，10%用于品牌效应的打造。现有顾客是你最有可能的新业务来源，但是每位销售人员都应该去寻找新的机会和客户。

　　实施培养顾客的计划

　　要挖掘到好的销售线索，你需要实施一项计划。下面这些简单的行动步骤是你应该及时采取的。

　　以下是你可以采取的一些行动步骤：

　　1、创建一个便于浏览、更新及时、内容充实的网站，以鼓励顾客与你进行交互。确保网站简洁而专业。

　　2、创建电子邮件简报，并定期向邮件列表中的每位成员发送。简报应内容充实、准确，以一页为宜，便于阅读。

　　3、在投资俱乐部、高科技协会等场合主动就相关主题发言。在这些场合，尽量收集更多的名片。如果你是演讲者，在演讲快要结束时提供一些有意义的信息。

　　4、参加所有相关的展销会，并尽量与潜在顾客预约单独面谈。如果你在展销会上拥有展位，确保任何时候都有员工在场，且避免在你和顾客之间设置阻挡物。此外，尽量收集更多的名片，必要时也可提供些有价值的东西。

　　5、每个季节都向媒体发布新的信息。向他们讲述新的故事，包括新的产品或服务、成功客户案例、新流程或方法等。

　　6、如果你有新的故事要讲，有具有创新意义的产品要展示，或者有独特的专业知识要传授，将其编成白皮书发布出去，并将它作为免费的市场报告发给你的网站访客。

　　7、成立某一特定行业的地方性组织。

　　8、与老朋友、同事和商业伙伴保持联系。你们可能有顾客线索能够共享。

　　9、如果当地报纸已经公布了某些人将被提拔为某些公司新的总裁、副总裁或得到其他升迁机会，恭喜他们获得升迁，并预祝他们成功。此外，记得将他们加入你的联系名单。

　　10、参加派对、运动会或邻里会议时，主动介绍你自己。

　　11、与可能提供配套产品或服务的企业建立关系。这种联盟可以提供顾客线索。

　　12、定期拜访现有顾客，以寻求他们对客户服务的反馈。例如，他们对客户服务的满意度如何？他们获得了需要的产品或服务支持吗？

　　在你应用吉拉德的“250定律”的第一个月，未必就能达成大笔生意。但是随着时间的推移，正如吉拉德自己的事业上升轨迹所显示的那样，这种培养潜在客户的方法一定会令你打消打陌生推销电话的念头。你所发出去的一系列以培养关系为导向的信息（尤其是当这些信息很有价值时），会将你与你的竞争对手区分开来，因为他们只是发出一些常规的产品介绍资料。

　　原文摘自Tom Sant 所著Giants of Sales: What Dale Carnegie, John Patterson, Elmer Wheeler, and Joe Girard Can Teach You About Real Sales Success一书。作者2006年登记版权。该书由美国国际管理协会之下属机构AMACOM出版。阿桑译。该书英文版可向McGraw-Hill Education (Asia)索取。Tom Sant是全球著名的沟通专家，他是Sant Corporation的创办者及前任CEO，并撰有Persuasive Business Proposals一书。

Design by FANGCAN: 方灿羽拍面卡及吊牌设计方案

Leo — Sun, 16 Nov 2008 12:38:24 +0800

2009年版的方灿羽拍面卡及吊牌经过了多次修改, 终于成型了!

希望大家可以提出建议, 谢谢了!

Barack Hussein Obama 奥巴马的营销2.0精神

Leo — Thu, 13 Nov 2008 11:45:07 +0800

很难想象，发生在美国大选前的党内预选，希拉里PK奥巴马，会牵动世界上如此多人的眼光，包括我。

像很多人一样，我把眼光放在了“异军突起的小子”奥巴马身上，这是一个一飞冲天的快品牌案例，这也是一个向传统品牌发起挑战的新锐品牌。希拉里 VS奥巴马也是一个经典的品牌对决案例，我们可以从他们身上看出苹果挑战IBM、百事可乐挑战可口可乐的影子，事实上，奥巴马也是这么干的。

我们回顾一下奥巴马今年1月3日发起的那场营销战，在衣阿华举办的民主党候选人选拔会议上，奥巴马在总数为22万张选票中以17000张的优势在总统提名选季的开端之时击败希拉里。这一结果也引起了成千上万的媒体关注，有人讲，这个魅力十足的黑人议员可以与肯尼迪、马丁。路德金，甚至是里根相提并论。不管怎么说，奥巴马此次获得竞选提名就像一个新品牌打开了知名度通路。

在接下来的时间里，奥巴马越战越勇，以至于3月10日希拉里公开表示，可以组成希拉里+奥巴马的竞选搭档，前提是奥巴马作为副总统出现在选票上，但奥巴马马上予以拒绝。

希拉里和奥巴马的PK，也是两种营销哲学的PK，我则更关注奥巴马所体现的营销2.0理念：

其一，变革性的品牌定位。洛桑国际管理发展学院EMBA教授James Pulcrano认为，希拉里和奥巴马有着明显的差异化品牌定位。

奥巴马是一个新品牌，他一开始就选择了一个“变革”、“打破传统”的定位。他戏称自己为“希望商贩”。他辩称如果这个国家还深陷在对“布什。克林顿”陈旧政治的推崇中，那么改变不可能来临。奥巴马提供愿景，声称要改变和创造新的政治规则，在草根、年轻人和无产者那里得到拥戴。奥巴马不停地对选民说：“我们要的是变革，不能让老一班人马一遍又一遍地玩老一套的政治游戏。” 在极为动感的竞选运动中，奥巴马率领选民一遍一遍呼喊：“我们能够！我们能够！”

而希拉里则是一个传统品牌的定位，她非常强调自己的经验主义，强调自己的经验与老练。事实上，希拉里在克林顿总统第一届任期间，作为医疗改革计划的负责人，进行了近乎教科书般的管理主义实践。

这里不妨看一下科技人士的调侃：奥巴马像是苹果Mac，而希拉里则是传统PC.Mac造型简洁，是年轻时尚的象征，而传统PC可靠耐用，有固定的市场。

其二，基于设计的创新。要想了解双方设计战略的差别，最合适的途径是他们的竞选网站。奥巴马网站（www.barackobama.com）的设计很酷，看上去很苹果，简洁，互动性强。而希拉里网站（www.hillaryclinton.com）则比较传统，看上去很IBM.

其三，更擅长网络营销。虽然希拉里、奥巴马的营销团队都把互联网当作重要的营销工具，但显而易见，奥巴马在这一方面更胜一筹。在奥巴马网站上，不但可以成立部落、加入Facebook社群，还可以下载奥巴马的演讲作为手机铃声。

虽然希拉里网站上也有MySpace、YouTube、Facebook、Flickr的链接，但是，希拉里的做法就像一个闯入互联网世界的传统大佬，并不到位。

奥巴马真正厉害之处是，他更理解互联网精神，采取了PULL（拉）的策略，而不是花银子砸的PUSH（推）策略。你一定要在YouTube上看看“奥巴马女孩”的故事，该视频描述了一位年轻的美女歌手表达自己对民主党总统候选人巴拉克。奥巴马的热爱。“奥巴马女孩”在YouTube的浏览次数超过400万次，并且多次出现在电视新闻和访谈节目中。奥巴马缔造了一个经典的网络营销案例。

其四，树立一个鲜明的敌人。对于一个新手而言，树立一个旗帜鲜明的敌人，对清晰自己的品牌形象大有帮助。奥巴马竞选的第一个口号是“改变”，目标直指党内的经验主义和传统路线。事实上，奥巴马变革先锋形象的树立，也要感谢他有一个品牌识别鲜明的敌人。

其五，奥巴马的草根性营销网络。奥巴马的营销2.0表明，最本质的是你的用户模式的2.0，奥巴马对于各州人口组成和地理的分析，对于资金募集模式和时机，都有着高明的规划。希拉里一直致力于吸引富人，靠大户捐钱为主，不少人已经捐到法律规定的4600美元的上限。而奥巴马则致力于一个庞大的草根性筹款网络，大量吸引25美元、50美元的小额捐款，积少成多，后劲强大，而且更容易制造用户忠诚。

你够营销2.0吗？不妨比较一下奥巴马。（来源：新营销）

十大最健康食品排行榜

Leo — Thu, 13 Nov 2008 01:36:02 +0800

健康食品

　　想保持健康的身体吗？最好的办法之一是摄取适当的营养。2006年9月出版的美国《时代》杂志专刊介绍包括西红柿等十项现代人最佳的营养食品，深受亚洲民众喜爱的绿茶也风光上榜。值得注意的是，文章认为，被西方人士视为主食的马铃薯、白面包和米饭等对身体健康有负面影响，建议减少摄取。

　　第一项被推荐的是西红柿：多项研究发现西红柿(蕃茄)内含的Lycopene素(蕃茄素)，能够大幅减少男子罹患前列腺等癌症的机率。在烹煮的过程中，Lycopene素就会自然释放。烹煮时不要时间太长。生食效果也很好。西红柿是最佳的维生素C来源。

　　第二项被推荐的是菠菜：它富含丰实的铁及维生素B，能有效防治罹患血管方面疾病，并能预防盲眼症。一杯的菠菜只有41个卡路里，完全没有热量，爱美的女士可以安心食用。

　　第三项被推荐的是坚果：它不仅可以提高好的胆固醇，并能降低血液中的三酸甘油脂，还是预防心脏病的最佳配方。花生、核桃、栗子、杏仁果等，都是很好的坚果食品。唯一要注意的是，食用时务必要适量，千万不要过度食用。

　　第四项被推荐的是西兰花：多项研究指出，西兰花(绿色的菜花，椰菜花)富含胡萝卜素及维生素C。长期食用西兰花可以减少罹镇患乳癌、直肠癌及胃癌的机率。最佳的食用方法是，简易烹调后使劲的咀嚼。

　　第五项被推荐的是燕麦：每天食用燕麦可以减低胆固醇。研究还发现，燕麦也可以降低血压。它所含的丰富纤维会使人很快就有饱腹的感觉，如此一来可以减少摄取其它油腻的食品，达到控制体重的目的。

　　第六项被推荐的是鲑鱼：适当食用鲑鱼可以防止血管阻塞。还有研究发现，鲑鱼含的Omega-3s成份可以保护脑部老化，罹患老人痴呆等疾病。但是，鲑鱼含胆固醇较高，不宜食用太多。

　　第七项被推荐的是大蒜：虽然吃了大蒜“口气”令人退避三舍，但大蒜却有极佳的防治心脏疾病的功能，不但可以降低胆固醇，并有清血的效用。此外，杀菌功能也使大蒜备受科学家强力推荐。

　　第八项被推荐的是蓝莓：蓝莓的名称来源于英文blueberry，意为蓝色的浆果之意；原产和主产于美国，故又被称为美国蓝莓。在所有蔬果中蓝莓拥有极高的抗氧化剂，除了可以预防心脏病和癌症，并能增进脑力，好处很多。

　　第九项被推荐的是绿茶：绿茶深受亚洲民众喜爱。研究发现，经常饮用绿茶可以预防癌症。在中国大陆进行的研究发现，每天食用绿茶的民众罹患胃癌、食道癌及肝癌的机率较低。日本的研究也发现，每天喝十杯绿茶，可以减少罹患心脏病的风险。

　　第十项被推荐的是红酒：酿酒用的葡萄皮有丰富的抗氧化剂，能够增加好的胆固醇，减少血管硬化。但是，要注意的是，饮用红酒千万也不能过量，否则弄巧成拙，反而会罹患乳癌，引发中风，得不偿失。饮用红酒的杯数因人而异。

定价六要素

Leo — Tue, 11 Nov 2008 19:28:19 +0800

　　营销组合中的定价行为总是伴随着不确定性、风险、担忧。面对以下问题，抓耳挠腮也属正常。

　　这些问题包括：你能权威解释你在为公司的产品和服务定价过程中使用的方法吗？你是不是简单地以产品的成本为基础进行定价？你评估定价效果的频率如何？你在定价过程中是否同时考虑了争取公司利润实现最大化，与争取顾客价值实现最大化两个因素？为什么有效的定价策略总是那么复杂？

　　其实价格本身并不是问题。症结在于对价格的无效管理导致你的顾客无所适从，转而投向了其他的品牌，进而公司的盈利能力开始逐渐下降，业务也面临风险。

　　有竞争力和高明的定价涉及两个关键策略：采用主动定价技巧，使用管理工具—定价清单。

　　主动定价的价值

　　高效定价的核心在于着眼于“利润”。在产品或服务投产、发布、销售之前，你要问的一个重要的问题就是，“你需要或想要赚多少钱？”在你求职、出售产品、设计服务之前，你是否问过同样的问题？你的利润目标是什么？带着这些问题去思考，你展现的是你作为企业家的一面。定价是你实现利润目标的工具。

　　一切围绕利润的思维模式最容易让人产生这样的错误认识：生意可以自生自旺，在建立顾客关系之前就可以盈利。内戈尔（Thomas Nagle）和霍尔登（Reed Holden）在《定价战略与技巧》（The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making）一书中指出，经理人对于价格的认识浅薄，常受误导，或者根本就不知道价格完整性（price integrity）这个概念。

　　这种认知空白的通常表现就是根据成本或者以顾客愿意支付的价格为基础来定价，而不是主动采取战略性的方法，即以价值为基础来定价。内戈尔和霍尔登认为，“一直以来，根据成本来定价是司空见惯的。参照成本与预期回报对产品或服务进行定价，对于保持稳健的财务表现是有意义且有效的。”同时，他们也表示，这样的定价也是财务表现平平的症结所在，因为经理人管理的是成本，而不是利润。

　　两位作者给出了一个简单却很有力的模式，告诉经理人如何改变只关注成本的定价方式，启动为顾客和公司争取最大价值的定价。

　　常用的定价行为：根据成本来定价：产品→成本→价格→价值→顾客。

　　主动的定价行为：根据产品价值来定价：顾客→价值→价格→成本→产品。

　　价值是产品或服务能为顾客提供的最珍贵的东西，即最终解决之道。企业要掌握的精髓就是，在这个价值基础上给产品定价，然后围绕价值打造产品及确定相应的成本。

　　受创业定价策略驱动的营销组合通常是这样给产品定价的：首先确定价值，然后将其与利润目标结合，最后自信、诚实地公布价格。企业家承担着建立和经营企业的风险和责任。创业定价策略要求营销经理们要像企业家一样思考，了解企业的利润和资本目标，围绕价值确定产品的价格，从而在市场竞争中脱颖而出。

　　内戈尔和霍尔登指出了一般意义上的定价与战略定价的区别，前者是对市场的应对策略，即受市场引导。后者是指“协同相关的营销决策、竞争决策与财务决策，让定价使公司利润实现最大化”，即你主动引导市场。

　　主动定价清单

　　在你评估公司当前的定价策略，并考虑相关问题时，要记住“一般意义的定价与战略定价的差别在于前者是被动应对市场，后者是主动管理市场”。主动定价加强了与顾客价值需求的联系，意味着公司发展有宏观定位。

　　以下定价清单中的六个要素可以帮你设计主动、强大、有效的定价策略。注意定期使用这些要素（最好是全部要素），保证你的定价行为充分体现出公司的活力、智力和自信心。

　　定价清单包括以下内容。

　　1、认识你的商业模式。

　　公司的营收驱动因素和成本驱动因素分别是什么？

　　这些因素的变化是如何影响公司的财务

　　指标，如销售额、净利润的？

　　你的公司在为目前和将来的客户解决哪些难题？

　　2、设立战略目标。

　　你对某产品的定价目标是什么？

　　你是在通过渗透定价法（penetration pricing）将市场份额最大化，还是在通过撇脂定价法（price skimming，也称为高价法）将眼前利润最大化?

　　3、确定产品或服务的价值。

　　你的顾客是谁？竞争对手的顾客是谁？

　　目前的市场格局如何，例如机遇大小、竞争者的市场地位？

　　你认为顾客愿意支付的价格是多少？他们愿意付更高的价格吗？

　　4、确定你的定价策略的定位。

　　定价策略与营销组合中的其他要素匹配吗？例如，撇脂定价法就不适用于进行批量销售且无差异化特点的产品。

　　5、全面考虑产品的价格完整性，还要不断检验。

　　现在，为你的产品定价。

　　与顾客沟通产品的价值。

　　评估销售额、净利润等。

　　调整定价策略，使产品获利能力实现最大化，降低增量成本和可避免成本。

　　?如果未能达成销售目标，就要重新评估你向顾客传达的价值主张，重新考虑产品定位，咨询你的顾客，并对价格做出必要的调整。

　　6、将定价行为融入企业文化。

　　定期向顾客寻求对定价的反馈。

　　定期评估定价的效果（每月或每季度）。

　　设定标准的定价政策，鼓励员工就此展开战略思考。

　　不要忘记产品的价值—对于顾客和公司的价值。

　　实践制胜定价策略

　　以下案例充分体现了主动定价的效力。

　　一家以设计和制造见长的家具零售企业最近学习了主动和战略定价，特别是区别于以成本为基础的定价行为：根据产品价值来定价。公司营销组合的方方面面都获得成功。产品强势，公共关系和口碑很好，分销渠道畅通。

　　然而，在面对发展和需求压力时，这些看似有效的营销举措开始瓦解了。原因不仅在于公司的定价策略乏善可陈，更在于缺乏争取公司利润实现最大化的定价完整性。

　　例如，公司一直采用根据成本来定价的方法，主要因为其产品线都是客户定制的。典型的销售情形是：销售受客户的个性化需求所驱动，而对产品所涉及的各种原材料、制造人力、配送成本等的定价则缓于跟进。定价的延迟是压缩利润空间的主要因素，因为销售行为中缺失了顾客的价值需求，定价的基础是成本和对竞争中顾客流失的担忧。简言之，公司定价过低，失去了宝贵的与顾客打造关系的时间。

　　于是，公司决定开始采用定价清单。它将产品统一标价。在使用定价清单之前，客户主导了销售过程，因为他们需要的产品其实没有一个事先确定的价格。例如，一份典型的定制家具订单通常在35,000至120,000美元之间，销售周期要持续几天，与此同时计算设计费用和原材料成本，然后给客户报价。几轮讨价还价之后的结果往往是利润空间被压缩到最小。

　　单笔交易的机会成本很大，不仅如此，从洽商到成交的时间以及被动的定价方法都会给销售带来压力，并压缩利润。简言之，公司缺乏定价完整性。所谓定价完整性就是要坚持公司的战略定价方向，针对整个产品线的价值进行定价。一般而言，销售部门对产品到底该卖多少钱没有现成想法。

　　将整个产品线的价格拉高的大动作是有风险的。如果客户需求存在，价值也确定了，能将这部分价值传递给顾客，那么成交也会水到渠成。所谓价值就是能转化成为顾客的增值资产的特性集合。大胆标价当然存在风险，但却向市场传递了公司的企业风貌、大胆开放的经营思想。最近，公司重新调整了定价策略，将顾客的价值需求放在第一位，以此作为定价的基础。主动定价的反响很积极：销售额攀升，管理压力减少，更多产品进行组合生产和销售。最后一点简化了销售活动，最重要的是提高了盈利能力。

　　作为高层管理者，对于公司的定价策略要有清晰的认识，要确定你现行的定价策略是在领导还是顺应市场。你要对“价值”这个概念有充分认识。你有没有从各个方面发掘产品的增值能力？你销售的价值是否是“你为客户创造的价值”，你的公司是否从这部分价值中获利了？定价清单的方法将在你的公司引发定价讨论，这会鼓励你的团队审视和调整定价战略和策略，进而保证公司始终在企业家精神、战略和利润三大原则的指导下前进。

　　原文摘自Sean D. Jasso与Peter L. Louie于2006年发表在Graziadio Business Report上的A Winning Tool to Manage Price: The Pricing Checklist一文。GraziadioBusiness Report2006年登记版权。艾芮译。

　　 Sean D. Jasso在美国佩珀代因大学（Pepperdine University）Graziadio学院教授营销与经济学，也从事管理和领导力咨询。Peter L. Louie博士是生命科学及生物技术行业的顾问。

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Leo — Sun, 09 Nov 2008 15:27:13 +0800

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飞机座位还分星级？

Leo — Sat, 08 Nov 2008 16:11:07 +0800

最近预订到纽约的机票时，好心的旅行代理建议我上网登记，给自己弄一个好座位。“我给你推荐一些座位，好吗？”他问道。

“你说什么？”

“嗯，这个航班有些座位非常、非常好，有些不那么好，差很多。我有一本指南。”

“纽约指南？”

“不，不，是座位指南。”

我想象有一本厚厚的册子，讲述扶手材料的历史——那是座椅的“剧院区”，一篇短文介绍座椅倾斜到什么角度对人体最有利，一张罗列有哪些名人坐过某张座椅的名单，以及他们后来的人生浮沉，还有论述污渍含义的文章，就像有一位家伙论述我们对墨渍的反应的心理分析文章。我想不起那个人的名字。

旅行代理告诉我一个数字和一个字母。“嗯，说真的，那座位非常棒：隐蔽，不在厕所边上，安静，比别的座位宽敞。设计得非常周到。指南上说它是五星级的，真的称得上‘特等座’。是顶级的！现在听好了：如果你在出发前一天的上午10点半准时登录网站，你就能得到这个最好的座位。你可能不走运，可能有人比你抢先一步，但八九不离十，它就是你的。这是你能够得到的最好的座位。”

这真是让人激动！

他又提到另外三个座位，如果“梦之座”被人捷足先登，这三个座位也差不多一样好。他告诉我，不要理会人们认为很好的一个座位，那个座位其实没那么好，然后他祝我好运。

在启程的前一天上午，我登录BA.com，心提到了嗓子眼上。

其实，我向来不关心这种事情。说真的，坐在靠走廊还是靠窗的座位，对我来说都无所谓。各有各的优点。

我立刻发现，“梦之座”已经没了，真是不可思议，才过了17秒。但次佳座位还在。它得到的评价很高，也许它不是那么称心如意，但我也不是非要把自己隐藏起来。（我确实喜欢喝上5毫升的Benylin，以帮助放松情绪，这不太好，我知道，但我们都听过更糟糕的事情。）我订好这个确实很不错的座位，不再去想它。上了飞机后，我坐进这个位子，把自己裹在毛毯里，喝了一杯饮料，准备度过7个小时无人打扰的时间。我要想一些事情，看看书，做做白日梦——这将是多么愉快的事情呀，我几乎无法相信这是合法的。

几分钟后，一声细微、带着歉意的咳嗽，把我从幻想中拉了回来。我面前站着一位空姐，弯着腰，身穿红色和藏青色的制服。她问到：“可以打扰一下吗？坐在您旁边的先生想知道，您愿意跟他的妻子换一下座位吗？他们坐在不同的一侧。”她指给我看那位女士，我看向她的座位——是那种肯定会让人不安的座位，一点都不隐蔽，还靠近卫生间，而且也不宽敞，老实说，一点都不吸引人。勉强算是一星级的吧。

我心里犹豫起来。日常生活中，当有人请我帮忙时，我总是尽量说好。我觉得这是好的起点。然而……然而，我为我的“特等座”自豪。我没给它取个呢称或什么的，但这里面有一种情结。瞬间，我想起那年夏天我去当陪审员的事情。我相当肯定，那位被告有罪，但他的三个孩子怎么办？还有那可怜的妻子呢？我问了法官一个问题，帮助澄清了事情。她按我的意见宣读了判决，当时，从她的假发下隐约露出的马尾辫轻轻颤动。被告无罪。万岁！

我看向那位好空姐。我的嘴边有三个问题。我问道：“他们在度蜜月吗？”不是！

“你是认为他们中有谁害怕坐飞机吗？”不是！

“有谁生病了吗？”应该没有！

上帝会怎么做呢？（这个问题没必要问了。）

我应该把舒适的座位让给一位陌生人，自己去坐在比较不舒适的座位上吗？参加童子军时许下的诺言涌上脑海。我曾经说过，要日行一善。我今天还没有做过好事，但现在才中午，等到了纽约后，我还有5个小时去完成这个小小的目标。

在余下的旅程中，我浑身不自在地坐在我的“特等座”上，觉得自己差劲透了。

译者/岱嵩 | 作者：英国《金融时报》撰稿人苏茜•博伊特(Susie Boyt)

Would you give up a super seat?

Booking a flight to New York recently, I was advised by the friendly travel agent that I should check in online to secure myself a good seat. “Would you like me to recommend some seats to you?” he asked.

“How do you mean?”

“Well some of the seats on this flight are very, very good and some less, much less, so. I have a guide book.”

“A guide book to New York?”

“No, no, no, no. A seat guide book.”

I imagined a fat volume telling me the history of the armrest fabric, which part of the chair qualified as the theatre district, an essay on the best osteopathic angles of incline, a list of all the seat’s previous famous incumbents and the ups and downs of their subsequent careers, and a treatise on the meaning of stains such as the psychoanalytic one devised by that fellow to gauge our responses to ink blots. I can’t remember his name.

The travel agent mentioned a number and a letter. “Oh, yes, indeed, that’s a very good seat: private, not close to the loos, quiet, extra room. It’s very discreet. Yes, it says here that it’s a five star, what actually qualifies in this guide as a ‘superseat’. That’s the highest category! Listen carefully now: if you log on to the website at exactly 10.30 the day before you leave, this is the best there is. You may be unlucky, someone may get in before you but, basically, this is the seat for you. The best you can get.”

It was quite thrilling.

He then mentioned three other seats that he considered almost as good, if our dream seat was taken, told me to ignore another that was commonly considered excellent but that was to his mind much over-rated, and wished me luck.

The morning before the flight I logged on to BA.com, my heart in my mouth.

These aren’t the things that usually concern me, I must add. I don’t even, if I’m honest, have a real preference for aisle or window. There are good things to be said for both.

It was instantly clear that the dream seat had gone – how could this happen in 17 seconds? – but the second choice was there. It had a high rating; maybe it wasn’t terrifically discreet but I’ve not much to hide. (I do like a 5ml spoonful of Benylin to aid relaxation, which isn’t ideal I know, but we’ve all heard worse). I reserved this really very good seat and thought no more about it until I boarded the plane, when I settled in, wrapped myself in cashmere, drank a glass of wine and prepared for seven uninterrupted hours of thinking, reading, and day-dreaming, an anticipated pleasure so wondrous I could scarcely believe it was legal.

After a few minutes I was disturbed from my reverie by a small apologetic cough. An air hostess hovered before me, a vision in red and navy. “May I ask you something?” she said. “The gentleman next to you wonders if you would care to swap seats with his wife, as they have been seated on different sides of the plane.” She indicated the woman in question and I cast my eyes over to her seat. It was the sort of seat that ought to suffer from status anxiety for it had no privacy, was close to the – ah – amenities, had no extra space and, frankly, little appeal at all. It was a one-star seat on a good day.

I was torn. In life, generally, I try to say ‘Yes’ when people ask me things. I feel it’s a good place to start. And yet … and yet? I was proud of my superseat. I hadn’t given it a pet name or anything but there was a certain degree of attachment. I was reminded for a moment of the summer I spent doing jury service. I was fairly sure the defendant was guilty but what would happen to his three children? What about his poor wife? On that occasion I had asked a question of the judge that had helped clarify things. She directed my verdict with an elegant little shake of the ponytail that peeped out from beneath her wig. He went free. Hooray!

I addressed the nice stewardess. Three questions hovered on my lips. “Are they on their honeymoon?” I asked. They were not.

“Do you have any reason to believe either of them are frightened of flying?” No again.

“Is anyone ill?” Not to anyone’s knowledge.

What would Jesus do? (No need to ask that.)

Should I make myself less comfortable so a stranger could be more comfortable? An oath I took as a Brownie came back to me. I’d said in front of five elves and three pixies and Mrs Godley of Highbury Grange that I would do a good turn every day. I hadn’t as yet performed one but it was only noon and in New York there would be an extra five hours of day in which to meet this modest goal.

I sat uncomfortably in my superseat for the rest of the journey feeling like a rotten heel.

By Susie